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Come evitare il riciclaggio del denaro-fantasma invisibile ai bilanci bancari

domenica 5 gennaio 2020

Le quattro società di revisione e il Deep State: la tragica alleanza

Le quattro società di revisione e il Deep State: la tragica alleanza
Quello che segue è un estratto di Bean Counters: The Triumph of the Accountants e How They Break Break Capitalism, disponibile su Amazon (e su LibGen):
https://www.amazon.it/Bean-Counters-Triumph-Accountants-Capitalism/dp/1786490315


Qui l'estratto in inglese: https://evokeagents.blogspot.com/2020/01/big-four-auditing-firms-and-deep-state.html



GESTIONE DELLE CATASTROFI

Nel 2008, dopo un ritardo di cinque anni, il programma di rifornimento di carburante a reazione su cui il multiforme Dr Stone di KPMG aveva fatto da consulente, alla fine è andato avanti. Divenne presto chiaro che il contratto ventennale di aeromobili strategici con navi cisterna aveva inflitto alle forze armate degli aerei costosi che non erano nemmeno adatti per "aree ad alta minaccia": una sorta di inconveniente per gli aerei militari. Il fiasco ha provocato uno dei rapporti più dannosi dell'Ufficio nazionale di revisione contabile su un importante contratto pubblico, completo del punto nero "non conveniente". L'accordo, afferma l'organo di controllo, era stato concluso "senza una solida valutazione delle strade di approvvigionamento alternative per giustificare il motivo per cui la rotta PFI (NdT: PFI = Iniziativa di Finanziamento Privato) offrisse il miglior rapporto qualità-prezzo". 14

Dal momento che il principale uomo del PFI di KPMG era stato al comando, questo non era troppo sorprendente. Nel 2010, il risultato è stato riassunto dal presidente della commissione per i conti pubblici del Parlamento, all'epoca Sir Edward Leigh. "Introducendo un elemento di finanza privata all'accordo", ha concluso, "il Ministero della Difesa è riuscito a trasformare quello che avrebbe dovuto essere un acquisto relativamente semplice in un incubo burocratico". 15

Tuttavia, un "incubo burocratico" è il sogno di ogni consulente, e con il contribuente che consegna oltre 10 milioni di sterline per "consulenza in materia finanziaria, fiscale e contabile", ancora una volta i contatori di fagioli guidati dal dott. Stone si sono distinti (NdT: contatore di fagioli = termine ironico per descfrivere i revisori contabili). Né la faccenda ha danneggiato il capo dell'unità PFI del Ministero della Difesa che aveva firmato l'accordo, Nick Prior. Quando venne esposta l'entità degli sprechi, Prior era ormai passato attraverso la porta girevole ben oliata tra Whitehall e l'industria PFI per diventare il "capo globale delle infrastrutture" di Deloitte.
Lì si rallegra del ruolo di "principale partner del servizio clienti" per il Ministero della Difesa. 16

Anche con il PFI e il ruolo delle grandi società di contabilità in esso ampiamente screditati, il regime rimane un altro dono del contribuente che continua a pagare ai contatori di fagioli. Quando i trust ospedalieri fregati da contratti PFI troppo costosi inevitabilmente si sono trovati nei guai dopo alcuni anni, i Big Four sarebbero tornati sulla scena vendendo rimedi per gli effetti negativi dei loro magheggi. Nel 2013, il più grande programma PFI per la salute, una riqualificazione di 1,1 miliardi di sterline a St Bartholomew e Royal London, stava consumando 120 milioni di sterline all'anno del budget del trust, gettandolo in un deficit di circa 50 milioni di sterline e costringendo migliaia di tagli di posti di lavoro. La PwC arrivò come specialista di inversione a U, anche se la stessa ditta aveva consigliato con fiducia di firmare l'accordo PFI sette anni prima. Allora, anche il presidente del Trust aveva ammesso: "Se questo fosse il settore privato, saresti in prigione. Questo è ciò che ha messo Enron nei guai. È tutto fuori bilancio. È la terra dei cucù delle nuvole, roba di Alice nel paese delle meraviglie. " 17




Tuttavia, PwC non solo ha continuato a guadagnare commissioni per la consulenza finanziaria correttiva, ma ha anche venduto all'ospedale un "programma di efficienza e miglioramento operativo sostenibile". Mentre l'ospedale ha tagliato migliaia di posti di lavoro, l'azienda è stata selezionata - senza ironia - per un premio dell'Associazione di consulenza gestionale nella categoria "miglioramento delle prestazioni nel settore pubblico". 18

In Gran Bretagna, i contatori di fagioli continuano a ripulire dal caos finanziario lasciato dalle bollette della PFI che richiederanno di essere pagate prima dei salari del personale dei medici, degli infermieri, degli insegnanti e delle forze armate per un'altra generazione. Nel 2013, sei anni dopo che la PwC aveva dichiarato all'ospedale di Peterborough che un piano PFI da 400 milioni di sterline era "competitivo, solido e dimostrava un buon rapporto qualità-prezzo", il comitato dei conti pubblici lo ha definito "catastrofico". A quel punto PwC era di nuovo lì per guadagnare 3 milioni di sterline all'anno raccontando al Trust come affrontare il deficit annuale di 45 milioni di sterline causato dal contratto. 19

Nella Northumbria, Deloitte ha informato il Trust che gestisce l'Hexham General Hospital su come salvarsi da un accordo PFI finanziariamente rovinoso che la KPMG stessa gli aveva consigliato alla fine degli anni '90. Il contratto si era rivelato così costoso che il Trust poteva pagare alla società PFI decine di milioni di sterline in compensazione e risparmiare ancora denaro. 20

Il PFI è diventato un enorme entratura del settore pubblico per le grandi società di contabilità e ha svolto un ruolo chiave nel metterli in sicurezza a Whitehall. Una volta dentro, hanno iniziato a creare un'eredità più duratura. Andrebbe ben oltre le strutture fisiche e la trasformazione dei servizi pubblici stessi.

CONCORRENZA MALSANA

Un elemento centrale del "Piano NHS" (NdT: Sistema sanitario nazionale) del New Labour, presentato nel 2000 dal suo secondo segretario alla salute, Alan Milburn, era la "scelta" per i pazienti. Ciò significava estendere il mercato interno ai fornitori di servizi sanitari del settore privato esterno e, nel processo, dare un ruolo maggiore ai consulenti di gestione nel cuore del servizio sanitario.

Sebbene gran parte del pensiero iniziale provenisse da McKinsey e Boston Consulting, le società di contabilità divennero presto i principali motori delle riforme. Nel giro di un paio d'anni un ex consulente dell'odierna PwC, Adrian Masters, dirigeva il team sanitario nell'unità di consegna del primo ministro Tony Blair, mentre presso il Dipartimento della Salute stesso, c'era un altro ex consulente della PwC, Simon Leary responsabile della strategia. Da lì hanno inaugurato cambiamenti tra cui l'indipendenza per i trust sotto lo status di "fondazione"; "Centri di trattamento del settore indipendente" gestiti da società private; e una maggiore commercializzazione, contrapponendo un "acquirente" di servizi del SSN a un altro "fornitore". La burocrazia dello pseudo-mercato divenne rapidamente un mal di testa per il servizio sanitario, ma una giornata campale per i consulenti. La spesa totale del SSN per i consulenti è aumentata da circa £ 10 milioni nel 2002 a £ 600 milioni solo quattro anni dopo. 21  
(NdT: In Italia è di circa 100 milioni di euro a KPMG per la sola revisione dei bilanci: https://www.lastampa.it/cronaca/2019/11/20/news/cento-milioni-al-privato-kpmg-per-certificare-le-sanita-pubblica-1.37922051)
Più importante del costo era ciò che i consulenti stavano facendo al servizio. Stavano riprogettando l'NHS nello stesso modo in cui facevano le grandi aziende. Nel 2007, mentre McKinsey si stava dando da fare per "creare un mercato di commissioning", PwC era stata introdotta per creare un quadro per "contratti e appalti", con risultati prevedibilmente costosi. "Qualunque siano i vantaggi della divisione dell'acquirente / fornitore", riferirebbe una commissione parlamentare nel 2010, "ha portato a un aumento dei costi di transazione, in particolare i costi di gestione e amministrazione." La ricerca riservata del SSN ha mostrato che i suoi costi amministrativi sono saliti al 14% del suo bilancio, più del doppio del livello precedente alle riforme degli anni '90. 22

Proprio come con la PFI, la frammentazione del servizio sanitario ha creato un'enorme richiesta di consulenza da parte di "acquirenti" e "fornitori" che non hanno familiarità con il modo di contrattare in modo competitivo in un servizio sanitario basato sulla cooperazione. Gli stessi consulenti che hanno creato questa matrice rigida sono naturalmente pronti ad aiutarli.

Poco dopo che il "Director of Commissioning" del Dipartimento della Salute Mark Britnell aveva prodotto un "framework per garantire il supporto esterno ai commissari", che includeva KPMG in un elenco di aziende in grado di fornire questo supporto, è partito per assumere la pratica sanitaria di. . . KPMG. Fu rapidamente raggiunto in azienda dal suo successore presso il dipartimento di salute, Gary Belfield. Dopo le elezioni generali del 2010, Britnell era regolarmente tornato a Whitehall come consigliere informale sul "gabinetto della cucina" del nuovo primo ministro David Cameron. Questa pista interna ha permesso a Britnell di tenere una conferenza del 2011 a New York, in una sessione intitolata "Rivoluzione delle riforme", che "al SSN non verrà mostrata alcuna pietà e il momento migliore per approfittarne sarà nei prossimi due anni". 23

La causa della gioia dell'uomo del KPMG fu ancora più sconvolgente. Gli "acquirenti" dell'assistenza sanitaria venivano ancora suddivisi in unità più piccole, questa volta gruppi di medici di famiglia locali. I "gruppi di commissionamento clinico" in cui sono stati chiamati in causa, incapaci di gestire complessi accordi commerciali e gestire le loro pratiche allo stesso tempo, presto hanno inevitabilmente incanalato più milioni nelle tasche dei consulenti. Quando il NHS England ha prodotto un rapporto intitolato Mapping the Market nel 2013, Belfield di KPMG poteva vantarsi che la sua azienda forniva consulenza a un quarto degli oltre 200 gruppi di commissioning clinici, oltre a due terzi delle principali "unità di supporto alla commissioning" in tutto il paese. Gli altri Big Four erano altrettanto entusiasti.

Deloitte ha predetto che "date le notevoli pressioni finanziarie che devono affrontare i [gruppi di commissioning clinici], prevediamo che i nostri servizi di ristrutturazione e riorganizzazione continueranno a essere richiesti". Il team sanitario di 250 persone di PwC stava lavorando con oltre un centinaio di gruppi. 24

Il servizio sanitario che avevano rotto e commercializzato stava ripagando profumatamente le ditte di contabilità. Promettendo di continuare a farlo. KPMG progetta anche corsi per la NHS Leadership Academy per insegnare ai dirigenti senior "le migliori pratiche globali nella gestione della salute". 25

Una nuova generazione di leader del servizio sanitario apprende attraverso gli occhi dei consulenti e invierà loro sicuramente più denaro pubblico.

Dopo essersi posizionati come esperti del mercato sanitario, i Big Four ora forniscono consulenza su importanti riorganizzazioni, non sempre con successo. Quando, ad esempio, l'ospedale in difficoltà di Hinchingbrooke nel Cambridgeshire è diventato il primo ospedale NHS nel Regno Unito a consegnare i propri servizi a blocco, magazzino e tutto a una società privata nel 2011, ha fatto affidamento sul fatto che PwC confermasse che le cifre stavano bene. La fiducia dell'ospedale avrebbe fatto i risparmi richiesti e Circle Health, controllata dagli hedge fund, avrebbe ottenuto il suo ritorno finanziario. Quattro anni dopo, con l'accordo che risultava insostenibile, Circle si ritirò. 26


Proprio nei dintorni di Cambridge, un affare da 725 milioni di sterline siglato da un gruppo di commissioning clinico con un consorzio di altri trust sanitari per fornire tutta l'assistenza della comunità adulta nella zona è crollato in pochi mesi a causa di errori di calcolo su quanto il contratto avrebbe ripagato. 27


 I consiglieri questa volta erano di Deloitte. 28

Sia il loro lavoro sia quello di PwC per il SSN continuano indisturbati, spingendo un ex direttore clinico del Dipartimento della Salute a sottolineare che tali aziende "non sono responsabili e possono rilasciare consigli cattivi o dannosi senza conseguenze". 29

Senza alcuna responsabilità per gli errori, la cuccagna si diffonde. Sebbene la spesa del SSN per i consulenti si sia dimezzata a circa £ 300 milioni tra il 2006 e il 2010 - grazie a una reazione contro la pazzia della consulenza dei New Labour - le riforme del governo di coalizione hanno raddoppiato nuovamente il conto a £ 640 milioni entro il 2014. 30

Il risultato è una rivoluzione permanente e distruttiva. Non appena una serie di modifiche viene inserita e diventa meno generatrice di commissioni, si raccomanda un nuovo sconvolgimento. È una parte essenziale del modello dei Big Four. La consulenza del settore pubblico, come altre aree della propria attività, deve dare il proprio contributo agli obiettivi delle imprese per la crescita delle commissioni. Ciò significa vendere sempre più consulenza ai clienti, compreso il settore pubblico, che a sua volta significa creare la domanda per questa consulenza.

Disgregare. Incassare. Pulire. Ripetere. Questa è la macchina di consulenza perpetua dei Big Four. Nel 2016, a meno di quattro anni dalle ultime riforme all'ingrosso del SSN, l'ex ministro della PwC Alan Milburn è salito sulle onde radio e sulle colonne dei giornali per spacciare un altro progetto per il cambiamento. Questa volta i piani della sua azienda erano di fondere l'assistenza sanitaria e l'assistenza sociale. 31

Il probabile meccanismo sarà costituito da enti regionali molto simili alle "organizzazioni di assistenza responsabili" gestite dai clienti delle società sanitarie private dei Big Four negli Stati Uniti. È una scommessa giusta che, qualunque sia la direzione presa dal servizio sanitario, sarà un grande affare per il BigFour. Ventidue anni dopo che Milburn aveva accusato i consulenti di gestione di "aver fatto una strage", non c'è fine in vista per lo spargimento di sangue.

AL TUO SERVIZIO


David Cameron era entrato in carica nel 2010 promettendo "la fine del governo da parte dei consulenti di gestione". E mentre le spese complessive di consulenza in Whitehall sono diminuite durante il suo periodo da Primo Ministro - in gran parte attraverso la riduzione della spesa per progetti IT dispendiosi - i Big Four hanno continuato a prosperare.

La commissione parlamentare che stava esaminando le loro attività di elusione fiscale ha chiesto, per interessi, quanto le imprese stessero guadagnando dal contribuente. Nel 2011/12, è emerso che avevano estratto 490 milioni di sterline (circa il 6% del loro reddito nel Regno Unito) dal contribuente. Due anni dopo, con le società di contabilità che si sono fatte strada intorno a un nuovo governo e la frammentazione del servizio sanitario che ha fornito opportunità in abbondanza, questo è aumentato di oltre il 50%. PwC ha raddoppiato le entrate del settore pubblico a £ 333 milioni. Mentre la spesa pubblica veniva ridotta drasticamente ovunque nell'austerità britannica, i soldi dei contribuenti estratti da PwC continuavano a crescere rapidamente come le file ai banchi alimentari della nazione. Nel 2015/16 ha raggiunto £ 440 milioni. 32

Il travolgente incentivo finanziario dei consulenti nel consigliare il governo è di dirgli quello che vuole sentire, senza essere ostacolato dalle tradizioni più obiettive della pubblica amministrazione. I consulenti non hanno l'eredità di "dire la verità al potere" instillata nel servizio civile nel diciannovesimo secolo. Motivati ​​finanziariamente, possono essere tenuti al guinzaglio più facilmente. Quando nel 2017 è stata fatta trapelare una nota Deloitte che evidenziava lacune nei preparativi del governo sulla Brexit, l'impresa è stata inserita nel cestino dell'immondizia dei contratti del settore pubblico per sei mesi. Causare imbarazzo politico richiede una rigida punizione - a differenza dei veri e propri insulti della PA - e il messaggio ai Big Four è chiaro: non turbare il governo che ti paga.

Questa intesa non espressa può fare molto per spiegare perché dietro la maggior parte dei progetti sponsorizzati dal governo, si troverà un sostegno finanziario "indipendente" da parte di una grande impresa tra le Big Four. Le Olimpiadi del 2012 ne sono state un esempio. Quando un'offerta di Londra era stata contemplata dieci anni prima, era andata avanti solo sulla base del suo modico prezzo. Le prime stime, prodotte da PwC con una presunta certezza dell'80%, erano che il costo pubblico dei giochi sarebbe stato di £ 2,1 miliardi. Dal momento che questo poteva essere coperto dai giocatori della lotteria e dai contribuenti del consiglio di Londra senza razziare le casse del governo centrale, fu convinto un scettico Cancelliere dello Scacchiere. "Gordon [Brown] è stato assolutamente chiaro", ha ricordato l'allora ministro dello sport e della cultura Tessa Jowell. "Sapeva quali erano le previsioni per l'economia e sapeva che non saremmo stati in grado di inserire ingenti somme di denaro pubblico". 33

Alcuni mesi prima che l'offerta fosse fatta per i giochi nel 2004, i costi salirono a £ 4,5 miliardi. Ancora una volta, ha affermato PwC, c'è una probabilità dell'80% che la tolleranza sia entro il 10% di questa cifra. Quindi il prezzo è aumentato ancora più drammaticamente. Al momento della definizione del budget, il costo pubblico aveva raggiunto £ 9,3 miliardi. 34


 Se gli esperti di PwC avessero esaminato le precedenti gare delle Olimpiadi, si sarebbero resi conto che il loro primo ottimismo era sempre selvaggiamente fuori posto (e "la propensione all'ottimismo" nei progetti pubblici era uno degli adattamenti che usavano liberamente per giustificare gli schemi PFI). Il valore dei revisori "indipendenti", tuttavia, era che avrebbero esaminato ciò che i loro pagatori consideravano conveniente. Le visioni di Jessica Ennis e Mo Farah in cima al podio possono ora avvolgere il fiasco finanziario olimpico in felici immagini sportive. È improbabile che altri piani contro-giustificati del revisore vengano ricordati così calorosamente.

Uno dei problemi più critici che la Gran Bretagna deve affrontare oggi è come rinvigorire un nord in gran parte post-industriale. È una sfida enorme, che richiede investimenti ben fatti ma non singolarmente trasformativi nell'industria, nell'istruzione, nella tecnologia e nelle reti di trasporto locali. Ma nella politica di Westminster, questo non è abbastanza sexy. Quindi almeno 50 miliardi di sterline devono invece essere investiti in un unico collegamento ferroviario ad alta velocità tra Londra e Birmingham e da lì a Manchester e Leeds. Per giustificare "HS2", di fronte alla forte opposizione pubblica e parlamentare, nel 2013 il governo ha preso la strada ormai standard di commissionare un rapporto "indipendente" da una delle quattro grandi società di contabilità.

 Non sorprende che KPMG abbia concluso che il nuovo collegamento genererebbe importanti vantaggi economici, per un importo di £ 15 miliardi all'anno. Pochi mesi dopo, notevolmente aiutato da quell'affermazione, il sistema è stato votato dal Parlamento.

Tra quelli senza un interesse politico o commerciale in HS2 che va avanti, il rapporto KPMG ha incontrato critiche al limite del ridicolo. L'allora redattore economico della BBC Robert Peston ha scritto sul blog che 'alcuni direbbero [c'è] un difetto delle dimensioni della Greater Manchester nella sua analisi - perché KPMG sta ignorando una delle cause fondamentali della crescita poco brillante in molte parti del Regno Unito, che è un carenza di manodopera qualificata e di territorio facilmente e prontamente sviluppabile '. 35

Quando un comitato di parlamentari venne a esaminare il rapporto, gli accademici si misero in fila per spazzarlo via. "Non credo che il lavoro statistico sia affidabile", ha detto un professore di modellistica statistica all'Imperial College di Londra. "Loro [KPMG] applicano questa procedura che è essenzialmente composta, che fornisce loro una stima", ha aggiunto un professore di geografia economica della London School of Economics. "È qualcosa che davvero non dovrebbe essere fatto in una situazione in cui stiamo cercando di informare il dibattito pubblico usando l'analisi statistica." 36

Notando che HS2 " si sostiene o cade su questo lavoro", il giovane presidente del comitato Andrew Tyrie convocò gli autori del rapporto. 37

Uno scambio con Lewis Atter (un ex funzionario del Tesoro) della KPMG ha parlato chiaramente sul ruolo dei revisori nel legare il contribuente con progetti monolitici:

Tyrie: [la proiezione economica di £ 15 miliardi all'anno] è una previsione ragionevole di cosa potremmo sperare di ottenere da questo progetto?
Atter: Noi crediamo di si.

Tyrie: Il motivo per cui uso la parola "previsione" è che noto che in diversi punti si avverte che una parte fondamentale dell'analisi è, e cito testualmente, "preparata solo a scopo illustrativo e non costituisce una previsione", e un momento fa mi hai detto che questa stima considerata è una previsione.
Atter: è una stima ponderata.
Tyrie: Ma non è più una previsione?

Atter: penso che sia chiaramente una previsione.

Tyrie: anche se stai chiarendo che non costituisce una previsione nel tuo rapporto.
Atter: No, penso che tu stia esaminando il nostro disclaimer standard.

Tyrie: questo è un disclaimer standard?

Atter: Sì.

Tyrie: Quindi, se prevedi che domani sorgerà il sole, comunque metterai un disclaimer e dirai che è solo una proiezione?
Atter: penso che la conversazione con Rischio e Conformità potrebbe essere un po' più semplice, in quel caso, ma sì. Diretta, in quel caso, ma sì.
Tyrie: Questo lo fate per impedire che vi facciano causa ?

Atter: corretto.

La KPMG, in altre parole, aveva prodotto alcuni numeri che il suo cliente poteva chiamare una previsione per scopi politici senza effettivamente fare una previsione. Poteva dire tutto ciò che gli piaceva, chiedere una bella somma (£ 200.000 in questo caso) e abrogare la propria responsabilità. Tre anni dopo, con KPMG che ora guadagna somme ancora più elevate dal progetto stesso sulla base delle sue stesse previsioni (o forse non previste), e con uno dei suoi direttori diventato direttore del programma di HS2, Andrew Tyrie ha avvisato un nuovo segretario dei trasporti sulle basi traballanti. "HS2 è il caso economico più debole di tutti i progetti nell'ambito del programma infrastrutturale [del governo" ", ha scritto, "eppure è perseguito con il massimo entusiasmo. "38

Nel 2017 sono stati firmati i primi contratti per la costruzione di HS2. A quel punto, era stata nominata
una figura di spicco dalla società di proprietà pubblica che consegnava il progetto, HS2 Ltd, per garantire che il denaro del contribuente sarebbe stato ben speso. 

Sue Kershaw ha descritto il suo ruolo nell'affare da oltre 50 miliardi di sterline come rappresentante "effettivamente gli occhi e le orecchie del governo all'interno del progetto". 39

Sorprendentemente, Sue era una direttrice della KPMG. Tale è il potere, senza responsabilità, dei contafagioli.



STATO-OMBRA


Con il loro atteggiamento da "si può fare" - spesso anche quando il consiglio corretto sarebbe "non si deve fare" - non c'è da stupirsi che i consulenti e i contafagioli delle Big Four siano preferiti agli scettici funzionari pubblici. Di conseguenza, tutti i quattro revisori hanno pratiche attive in ogni settore delle politiche pubbliche, con competenze in tutto, dalla sanità all'istruzione, dai trasporti all'edilizia abitativa, dalla giustizia penale alla giustizia sociale, dalla difesa allo sviluppo internazionale. Utilizzando le intuizioni di ex funzionari, i revisori possono imitare i meccanismi del governo. Il team di politica fiscale di EY, gestito da un ex consulente speciale del Tesoro, si vanta di "sviluppare opzioni politiche tecniche in una forma utilizzata all'interno del governo... Ciò garantisce che le proposte possano essere attuate con il minimo ritardo... e che abbiano la massima possibilità di essere adottate". 40

Le Big Four svolgono quindi il ruolo di pubblica amministrazione-ombra senza le corrispondenti responsabilità costituzionali o operative.

Mentre Whitehall deve occuparsi non solo della politica, ma di tutte le fatiche dello Stato - come l'amministrazione, il controllo e la pulizia del casino quando le cose vanno male - le Big Four possono semplicemente leccarsi i baffi, facendo pagare tariffe che causerebbero scompiglio se pagate ai funzionari pubblici. Questo dà loro le risorse per affermare la loro influenza in modo importante. Innumerevoli studi delle Big Four presentano il mondo come lo vedono loro e mostrano le competenze che possono poi vendere per crearlo. Questa pratica è stata sperimentata con grande efficacia dai consulenti di gestione negli Stati Uniti negli anni '70, ed è ora confezionata come "leadership del pensiero". Al momento in cui scriviamo, il sito web di PwC sulla sanità pubblicizza relazioni su vari argomenti scottanti, tra cui "Road to recovery: addressing NHS financial challenges" e "The role of hospital chains in the future NHS" (Il ruolo delle catene ospedaliere nel futuro del SSN). La pagina della difesa di KPMG ha la sua 'Global aerospace and defense [sic] outlook', mentre il suo sito internazionale sullo sviluppo ha una 'matrice di obiettivi di sviluppo sostenibile' attraverso la quale sfoggia la sua comprensione del mondo in via di sviluppo.

Se questi sono gli opuscoli delle aziende, allora le conferenze e l'ospitalità per ministri e funzionari sono gli eventi di vendita. Quando, dopo molte resistenze, ho costretto l'Ufficio di Gabinetto a rivelare i dettagli dell'ospitalità fornita ai funzionari pubblici più anziani, è emerso che nel 2007 le Big Four hanno intrattenuto i loro clienti - di solito a pranzo o a cena - in 104 occasioni diverse. KPMG aveva intrattenuto le segretarie permanenti (i mandarini più anziani) del dipartimento affari, del Ministero degli Interni e del Gabinetto ogni giorno al Chelsea Flower Show. 41

Altri funzionari di alto livello sono andati all'opera, agli eventi sportivi e alle mostre d'arte con i contafagioli. La presentazione è stata notevolmente ridotta dopo che le rivelazioni hanno portato una pubblicità dannosa e hanno costretto a pubblicare i registri dell'ospitalità, ma la vicinanza rimane. Ai vertici del governo, i leader delle grandi imprese sono stati a lungo apprezzati compagni di viaggio nei tour di promozione commerciale all'estero e nei consigli economici dei primi ministri. Il presidente britannico di Ernst&Young, Steve Varley, disse in un'intervista del 2016: "Sono stato fortunato ad andare al 10 di Downing Street molte volte negli ultimi anni. È un vero privilegio essere in questo ruolo, in questo lavoro e nel cuore del governo del nostro Paese". 42

Le tasche profonde dei Big Four pagano per altre vie d'accesso a Whitehall. Ernst & Young, per esempio, sponsorizza i premi annuali della PA (nessuno dei quali è stato ancora assegnato per i piani di riduzione della dipendenza dai consulenti esterni). KPMG, nel frattempo, sponsorizza la conferenza annuale della Pubblica Amministrazione in diretta, con la sfida di 'reimmaginare' i servizi. L'accordo integra un contratto per fornire formazione a tutti i 400.000 dipendenti pubblici (secondo una stima forse esagerata di KPMG) su "argomenti così diversi come la leadership e la gestione, il servizio clienti, la finanza e la politica", utilizzando "la tecnologia e il capitale intellettuale di KPMG". 43

I distaccamenti regolari al governo allineano ulteriormente le Big Four e il pensiero ufficiale. Un rapporto del 2013 del controllore delle lobby Spinwatch ha rilevato che almeno cinquanta persone sono state distaccate dalle Big Four presso i dipartimenti governativi in tre anni. 44

La maggior parte di essi erano nel Gabinetto del Governo, nel Tesoro e nel Dipartimento per gli affari, i centri di potere dove si determinano le politiche che governano tutto, dalle imposte sulle imprese e i mercati finanziari all'industria e la forma stessa dei servizi pubblici. Altri contafagioli del PwC fornivano assistenza gratuita a diversi gruppi di opposizione del Partito Laburista (finché il regime meno favorevole ai consulenti di Jeremy Corbyn non ha portato a termine l'accordo). 



CONFLITTO D'INTERESSE ARMATO

Quando formulano i loro consigli, sia come persone affiancate in amministrazione, sia al tavolo di un ristorante o attraverso un contratto formale, le principali società di contabilità sono fondamentalmente in conflitto d'interessi. Alcuni risultati - la frammentazione dei servizi, l'esternalizzazione di altri, gli acquisti costosi - forniscono loro il futuro delle remunerazioni. Altri cambiamenti incrementali più economici ed efficaci - senza attenzione allo status quo - non lo fanno. Non ci sono soldi nella stabilità. Le aziende che beneficiano della consulenza dei consulenti agli enti governativi fornendo i servizi debitamente esternalizzati apprezzano certamente l'importanza delle Big Four.

Gli ex partner principali del Regno Unito di Deloitte (John Connolly) e PwC (Sir Ian Powell) sono ora presidenti di due dei più grandi servizi pubblici in outsourcing, rispettivamente G4S e Capita. Quando quest'ultima ha annunciato la sua assunzione nel 2016, era alle prese con contratti di servizio pubblico mal eseguiti e il prezzo delle azioni che crollava. Powell, rassicurò gli azionisti, aveva "guidato la PwC nelle interazioni con il governo del Regno Unito e con altre organizzazioni del settore pubblico". 45

I suoi contatti sia a Whitehall che nello studio contabile che lo consigliava, lo rendevano chiaramente l'uomo da avere al timone.

Pur fornendo consulenza al governo, le Big Four agiscono invariabilmente anche per altri interessati alla loro consulenza: non si tratta dei cittadini che dipendono dai servizi in questione, o delle persone che li forniscono, ma delle grandi società che costituiscono la clientela principale dei contafagioli. Il pericolo è duplice. In primo luogo, la consulenza al governo che va a beneficio di queste aziende porterà probabilmente ad un maggior lavoro per i consulenti in futuro. E in secondo luogo, la continua vicinanza ai clienti aziendali con interessi acquisiti nei relativi servizi è destinata a distorcere il pensiero dei consulenti. Nel 2014, KPMG ha riferito con orgoglio due sviluppi.
Si era "assicurata forti vittorie da parte dei clienti, compresa la collaborazione con Lockheed Martin [il più grande produttore di armi al mondo]', ha annunciato il partner di consulenza Richard Gosling. Ha poi aggiunto che un'area di crescita eccezionale per noi durante l'anno è stata il nostro lavoro di governo, in particolare la difesa, in cui siamo di strategica importanza per il Ministero della Difesa". 46

L'ovvio, e alcuni potrebbero pensare fatale, conflitto di interessi non è stato menzionato. Lockheed, tra l'altro, avrebbe vinto importanti contratti con il Ministero della Difesa l'anno successivo. Agire per il governo e per le imprese può addirittura costituire una forma di insider trading politico. EY, ad esempio, non si fa scrupolo di come il suo lavoro di consulenza al governo "ci fornisce l'intuizione e l'esperienza per aiutare i nostri clienti a massimizzare la competitività". 47

Forse il Ministero della Difesa non ha notato, o non si è preoccupato di tali conflitti mentre pagava alla KPMG strategicamente importante 70 milioni di sterline in un paio d'anni. Nemmeno i ministri della salute e i responsabili del NHS che versano milioni di euro nelle tasche di KPMG sembrano ricordare che un altro dei "forti clienti [della consulenza] dello studio vince" è stato Imperial Tobacco. Le prove dimostrano che il governo impiegherà le Big Four anche quando ci si aspetterebbe che il funzionario più inosservato si renda conto del conflitto d'interessi. Nel 2009, il Tesoro ha portato Deloitte a rivedere se le aziende utilizzavano i paradisi fiscali britannici per l'elusione fiscale (conclusione: "non c'è molto di cui preoccuparsi"). Lo stesso studio, non molto prima, aveva elaborato gli schemi di elusione fiscale attraverso i territori e, bizzarramente, aveva consigliato all'Inland Revenue di vendere 650 dei suoi uffici fiscali alle Bermuda ai sensi del un accordo PFI in modo che la società interessata potesse evitare l'imposta sulle plusvalenze. 48

Le nuove sfide portano nuove opportunità per il governo di ottenere il sostegno flessibile e affidabile dei contafagioli. Con l'uscita del paese dall'Unione Europea, che dominerà sicuramente la politica economica per anni, è in prima linea nel dibattito. Un paio di mesi prima del referendum del giugno 2016, il primo ministro David Cameron si è presentato all'ufficio londinese della PwC per scoprire le stime "indipendenti" e strabilianti del costo dell'uscita dall'UE.
Una volta che il voto era stato perso e che il successore di Cameron, Theresa May, aveva adottato una linea dura di Brexit, l'azienda ha prodotto un rapporto più utile. Il Regno Unito potrebbe crescere più rapidamente della maggior parte degli altri grandi paesi dell'UE nel lungo periodo, nonostante l'inerzia a medio termine della Brexit", dicevano ora. Il rapporto è stato ripreso dai "Brexiteers". 49

KPMG, anche lui un forte sostenitore del "rimanere" prima del voto, ha presto affettato ottimismo. "Lo spirito imprenditoriale del nostro Paese, la padronanza della tecnologia e il rinomato contesto imprenditoriale indicano una capacità collettiva a lungo termine di ricostruire la nostra economia dopo la Brexit", scrive il "capo di Brexit". 50

Come aveva dimostrato non molto tempo prima il divieto di Deloitte di stipulare contratti con il settore pubblico a causa del suo inutile promemoria sulla Brexit, il fatto di stare politicamente dalla parte giusta è un'accorta mossa commerciale.


Mentre il loro compito principale all'epoca di Brexit era quello di consigliare i loro clienti multinazionali sullo sconvolgimento, i Grandi Quattro stanno anche aiutando un governo mal preparato ad affrontare il caso. I consulenti di tutte le Big Four si sono fatti strada nel Dipartimento per l'uscita dall'UE. "Come in tutte le crisi,'' il senior di KPMG, il partner Simon Collins aveva pensato, un paio di giorni dopo la votazione, "ci saranno opportunità per le imprese di servizi professionali". 51

CON-FUSIONE NUCLEARE

La più grande sfida politica a lungo termine - affrontare il fabbisogno energetico nell'era del riscaldamento globale - sta fornendo anche uno dei più grandi giorni di festa per la consulenza.

Quando, nel 2013, il governo britannico ha presi l'ennesima controversa decisione di investimento con conseguenze di vasta portata - questa volta per costruire la prima centrale nucleare in Gran Bretagna in tre decenni, a Hinkley Point in Somerset - il consiglio di KPMG è stato ancora una volta centrale. Il governo precedente aveva avuto l'idea di una nuova generazione di centrali nucleari nei cinque anni precedenti, grazie soprattutto all'impegno del dottor Tim Stone, responsabile delle infrastrutture di KPMG. Oltre a gestire la pratica dei grandi progetti della società di revisione contabile, che riguardava questioni come la costruzione di centrali nucleari, Stone era stato presidente dell'ufficio del governo per lo sviluppo nucleare dal 2007. L'anno successivo aveva deciso che i nuovi impianti potevano essere costruiti a prezzi accessibili e, prima di prendere la decisione di Hinkley Point, era stato nuovamente consigliato dai consulenti di KPMG.

La nuova centrale elettrica dipenderà dalle promesse della costruzione del consorzio francese / cinese e dalla gestione di un prezzo minimo per la sua produzione energetica. Per determinare quanto dovrebbe essere questo prezzo, il dipartimento dell'energia ha chiamato i contafagioli KPMG e li ha pagati un paio di milioni di sterline in due anni.
 
Il risultato è stato un affare che costerà più del doppio dell'elettricità attuale (più l'inflazione) per trentacinque anni. 
Impegnerà inoltre il contribuente a sottoscrivere i debiti del consorzio e, al di sopra di un certo importo, i costi di gestione dei rifiuti di quello che la maggior parte degli esperti nucleari considera un progetto costoso basato su una tecnologia difettosa e obsoleta. 52
Una volta concordati i termini finanziari, il funzionario responsabile della consulenza in materia di energia nucleare ai ministri del governo, Simon Virley, lasciò il governo per una "pausa di carriera" di cinque anni per diventare "capo dell'energia e dei servizi pubblici" presso... KPMG. L'azienda si è dichiarata "deliziata" dal suo nuovo uomo, strombazzando la sua esperienza con la "responsabilità generale di consulenza al governo del Regno Unito su fonti rinnovabili, nucleare, petrolio e gas, scisto, cattura e stoccaggio del carbonio e questioni di sicurezza energetica del Regno Unito". 53

Inutile dire che KPMG ha una lunga serie di clienti aziendali in queste aree, tra cui la società francese che sta dietro l'accordo di Hinkley Point, la EDF e altri che sono in attesa di capitalizzare qualsiasi rinascita delle centrali nucleari che si potrebbe ottenere.

Le quattro grandi società possono aggiudicarsi contratti di consulenza così vasti e influenzare le decisioni governative più importanti, proprio per le loro dimensioni e la proposta onnicomprensiva di "servizi professionali" che possono offrire. Non appena KPMG ebbe informato con successo il governo britannico di un prezzo adeguato per l'accordo di Hinkley Point C si mise a preparare un contratto di grandi dimensioni per consigliare la fase di "decisione finale di investimento", decidendo efficacemente se la sua consulenza precedente avesse dato buoni risultati. La sua offerta sottolineava che si trattava del "consulente finanziario in carica" ​​del governo e che poteva offrire una "transizione senza soluzione di continuità, anziché facilitare un nuovo consulente". Aveva "lavorato a stretto contatto con [un funzionario senza nome] come parte del nostro attuale lavoro su [Hinkley Point C]" e "consigliato su oltre 400 programmi di infrastruttura". KPMG potrebbe offrire "l'intera gamma di competenze in materia contabile, fiscale e di consulenza sui grandi progetti", oltre a uno speciale "team di economia della concorrenza" per rispondere alle spinose domande europee sugli "aiuti di Stato".

Le dimensioni dei Big Four, la loro posizione radicata in Whitehall e la vasta gamma dei loro servizi, in altre parole, danno loro un vantaggio inattaccabile nell'acquisizione di appalti pubblici.

Sulla base della loro eredità contabile, i Big Four sono diventati negozi di consulenza one-stop. L'esternalizzazione di vaste aree di analisi delle politiche pubbliche e il loro processo decisionale diventa una decisione facile per i governi. Può essere molto più facile che costruire un servizio civile obiettivo e competente, ma è corrosivo per il buon governo e nel tempo aggrava la dipendenza dai consulenti. Nonostante l'onniscienza di cui KPMG potrebbe vantarsi nelle sue offerte contrattuali, nel 2017 Sir Amyas Morse, il capo del National Audit Office, normalmente moderato, ha definito l'affare Hinkley Point C "alto costo e rischioso". Ha sottolineato che "ipotesi meno favorevoli, ma ragionevoli, sui futuri prezzi dei combustibili fossili, i costi rinnovabili e i progetti nucleari successivi avrebbero significato che l'accordo non avrebbe avuto un buon rapporto qualità-prezzo". 54

La prossima generazione di consumatori di elettricità pagherà un prezzo molto caro per la cattura della politica nucleare del governo da parte della KPMG.




PORTE GIREVOLI


Lo scambio di routine di personale dirigente, caratterizzato dal passaggio di Simon Virley da direttore del servizio civile a consulente KPMG sulla stessa questione, porta una vicinanza che genera una visione uniforme e orientata al mercato del settore pubblico all'interno di Whitehall. La porta girevole gira così spesso e senza intoppi da creare una speranza realistica tra i ministri e i mandarini che, a patto di farli contenti, le Big Four presenteranno in seguito opportunità di carriera o alcune spese di consulenza per integrare le loro pensioni. Presi con la vicinanza tra coloro che hanno varcato la porta girevole e i loro precedenti colleghi, l'effetto è quello di sciogliere la sana tensione che dovrebbe esistere tra governo e interessi commerciali. Le ricchezze offerte sono generalmente tenute segrete, ma lo sguardo curioso mostra quanto possano essere attraenti gli elementi governativi per le Big Four. Quando l'ex segretario dello
sviluppo internazionale Andrew Mitchell ha assunto un incarico di consulenza presso l'EY nel 2016, in qualità di parlamentare in servizio, ha dovuto dichiarare che l'azienda gli pagava 30.000 sterline all'anno per cinque giorni di lavoro. Per un'eventuale cifra di 6.000 sterline al giorno vale la pena di restare in contatto con le Big Four, soprattutto negli anni più tardi, i più influenti, di una carriera nel settore pubblico.


Qui di seguito un piccolo campione dei più alti funzionari e ministri che sono partiti per trovare un bel giorno di paga tra i contafagioli delle Four Big.


QUESTIONE NORMATIVA

Se i contafagioli ottengono molto da Whitehall, non è altro che per il loro trattamento da parte dei regolatori che hanno catturato.

Prima che il mondo avesse bisogno di rispondere alla crisi contabile dei primi del ventesimo secolo, rappresentata da Enron e WorldCom, il governo britannico NewLabour era schiacciato dai contabili-trasformati-in-consulenti che ora passeggiavano nei corridoi del potere riformando i servizi pubblici. Quando i contabili fecero pressioni, il governo li ascoltò. Un impegno del manifesto del New Labour del 1997 per una regolamentazione più indipendente della professione contabile venne presto abbandonato. Il regolamento "Light touch" è diventato un punto di forza per "UK plc". Configurate le aziende qui o elencatele nelle nostre borse - è stato il messaggio - e non esamineremo i vostri conti o coloro che li controllano troppo da vicino.

Il regolatore britannico della contabilità pubblica, il Financial Reporting Council, è stato istituito nel 1990 sulla scia degli scandali degli anni '80 come Barlow Clowes, ma presto è diventato il veicolo per questa indulgenza. Mentre la professione contabile si autoregola in gran parte attraverso i suoi istituti e le sue associazioni, la FRC dovrebbe esaminare casi disciplinari di grave interesse pubblico. Ma le sue priorità sembrano trovarsi altrove. Il suo presidente, Sir Win Bischoff, è un banchiere che ha fatto pressioni contro i controlli più severi sulle Big Four, a seguito della crisi finanziaria del 2008, mentre il suo amministratore delegato dal 2009 è stato l'ex funzionario non ufficiale e lobbista del settore assicurativo, Stephen Haddrill . Due dei suoi altri tre direttori esecutivi, che si occupano di "corporate governance e reporting" e "audit", sono contabili di KPMG e PwC, mentre i veterani delle Big Four presiedono altri comitati a supporto del loro lavoro. 55

Più importante forse è la mancanza di potenza di fuoco del regolatore. Nel 2016/17, il budget totale della FRC era di £ 33 milioni e ha speso solo £ 4 milioni in "applicazione della legge". 56

Anche dopo una recente campagna di reclutamento, la sua divisione di controllo comprende solo 30 dipendenti (principalmente avvocati e contabili forensi). 57

Verso la fine del 2017, sono stati esaminati solo 24 casi, coprendo quasi un decennio di diffuse pratiche contabili. Normalmente la FRC ha rifiutato gli apparenti fallimenti contabili di alto valore per le indagini in quanto non soddisfacevano la soglia di "interesse pubblico" della stessa FRC. Tuttavia, quando ho parlato con Stephen Haddrill nel 2017, mi ha detto che non riteneva che le attività di controllo della sua organizzazione fossero sottodimensionate. Non sembrava la posizione più ambiziosa per un esecutore. Tuttavia, corrispondeva alla risposta della FRC alla crisi finanziaria del 2008, che aveva comportato un'indagine su un solo grave fallimento bancario - e solo dopo che il Parlamento li aveva costretti a farlo. 58


Anche quando il regolatore raggiunge un certo successo, non capitalizza su di esso. Nel 2017, la FRC ha multato PwC £ 5,1 milioni per cattiva condotta nell'audit di RSM Tenon, una dubbia società di contabilità che era stata sballata quattro anni prima. Tuttavia, piuttosto che trattenere i fondi per sostenere seriamente i suoi sforzi investigativi - forse reclutando più contabili forensi - il regolatore ha consegnato i milioni all'organismo professionale dei contafagioli, l'Istituto dei Dottori Commercialisti in Inghilterra e Galles (ICAEW) ", come riconoscimento del loro finanziamento dei casi FRC ». 59

L'ICAEW ha quindi iniziato a spendere i soldi per la formazione, cosa che avrebbero dovuto fare comunque.

Pagando per le indagini sulla propria condotta e ricevendo il reddito da eventuali multe, i contatori di fagioli godono di uno dei sistemi disciplinari più divertenti in circolazione. Anche a seguito di una revisione dei poteri della FRC nel 2017, dopo aver sollevato critiche, raccomandando potenziali multe di almeno 10 milioni di sterline nei casi più gravi, le sanzioni per la revisione contabile scadente rimangono costi aziendali minori per le aziende che guadagnano miliardi di sterline. 60

I governi successivi rimangono indifferenti alle richieste di una vera riforma, anche quando - forse soprattutto quando - aumentano gli scandali contabili. I contatori di fagioli sono diventati troppo importanti, troppo pochi e troppo vicini al potere per essere affrontati in modo significativo, anche quando trascurano lo scandalo finanziario più devastante.



Note:
14. "Delivering the Multi-role Tanker Aircraft Capability", Ufficio nazionale di controllo, 30 marzo 2010.


15. Rapporto della BBC, 30 marzo 2010, http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk/8593788.stm.

16. Nick Prior, profilo LinkedIn, accesso al 16 settembre 2016.

17.  Riportato su Andrew Hankinson, 'NHS Boss Dubs PFI "Alice in Wonderland stuff", Construction News, 22 settembre 2005, e su Private Eye magazine, numero 1200, dicembre 2007.

18. https://www.mca.org.uk/library/documents/PI_Pub_-_PwC_with_Barts_NHS.pdf.

19. Relazione del Comitato per i conti pubblici, Hinchingbrooke Health Care NHS Trust, Peterborough and Stamford Hospitals NHS Foundation Trust, 7 febbraio 2013. Il retroscena della firma del 2007 del contratto riportato nella relazione di Caroline Molloy sul sito web di Open Democracy, 19 settembre 2013, https://www.opendemocracy.net/ournhs/caroline-molloy/peterborough-hospital-nhs-and-britains-privatisation-racket; accessibile il 18 settembre 2016.

20. Gill Plumber and Sarah Neville, 'NHS Trust Becomes First to Buy out its PFI Contract', Financial Times, 1 ottobre 2014.

21. Central Government's Use of Consultants, relazione del National Audit Office, 15 dicembre 2006. Altri 125 milioni di sterline sono stati pagati loro dal Dipartimento della Salute a livello centrale.

22. House of Commons Health Select Committee, 4° rapporto, sessione 2009/10, Commissioning.

23. Tamasin Cave, 'The NHS will be Shown no Mercy Says Cameron Health Adviser', Spinwatch, 9 maggio 2011, http://www.spinwatch.org/index.php/issues/lobbying/item/5343-the-nhs-will-be-shown-no-mercy-says-cameron-health-adviser.

24. Mappatura del mercato: Commissioning Support Services, NHS England and Cogora, 2013.

25. Dal prospetto della NHS Leadership Academy, http://www.mbs.ac.uk/executive-education/_assets/pdf/nhs-leadership-academy-prospectus.pdf; accessibile il 9 marzo 2017.

26. Public Accounts Committee Report, Hinchingbrooke Health Care NHS Trust, Peterborough and Stamford Hospitals NHS Foundation Trust, 7 febbraio 2013.
 

27. Relazione del Comitato per i conti pubblici, Unitingcare Partnership Contract, 16 novembre 2016.
 

28. NHS England review of Uniting Care contract, aprile 2016.

29. David Oliver, 'Stop Wasting Taxpayers' Money on Management Consultancy for the NHS', British Medical Journal, 10 dicembre 2014.

30. 30. Ibidem.

31. Ridisegnare l'architettura della sanità e dell'assistenza sociale, PwC, 3 novembre 2016. Vedi anche 'Health structures complex and confused', BBC News, 3 novembre 2016,http://www.bbc.co.uk/news/health-37846112.

32. Relazione del Comitato per i Conti Pubblici, 15 aprile 2013, L'evasione fiscale: il ruolo delle grandi società di revisione. Nel 2011/12, PwC ha guadagnato 162 milioni di sterline; Deloitte 159 milioni di sterline; KPMG 94,5 milioni di sterline e EY 72,6 milioni di sterline. Nel 2013/14, le cifre relative alle tre società che hanno fornito i dati sono state le seguenti: PwC 333 milioni di sterline; Deloitte 179 milioni di sterline; KPMG 140 milioni di sterline.

33. Citato in Mike Lee, The Race for the 2012 Olympics: the Inside Story of How We Won the Bid, Virgin Books Ltd, 2006.

34. 34. Rapporto dell'ufficio nazionale di revisione, The Budget for the 2012 Olympic and Paralympic Games, 20 luglio 2007, e Guardian datablog: London Olympics 2012 - where does the money comes from and where is being spent", https://www.theguardian.com/sport/datablog/2012/jul/26/london-2012-olympics-money#data.

35. Robert Peston, 'What KPMG Ignored When Arguing for HS2', 11 settembre 2013,http://www.bbc.co.uk/news/business-24047047; visitato il 27 settembre 2016.
 

36. Udienza del Comitato di selezione del Tesoro della Camera dei Comuni, 5 novembre 2013.
 

37. Ibidem.

38. Lettera di Andrew Tyrie al Segretario dei Trasporti Chris Grayling, 14 settembre 2016. Stuart Westgate è entrato a far parte di High Speed Two (HS2) Ltd di KPMG nel febbraio 2015; il governo ha annunciato l'adesione a
https://www.gov.uk/government/news/stuart-westgate-joins-hs2-delivery-team.

39. Sue Kershaw è stata nominata nel novembre 2016. Il suo profilo LinkedIn dice: "Responsabile nei confronti del Segretario di Stato del DfT per aver assicurato l'HS2, la nuova linea ferroviaria ad alta velocità nord-sud del Regno Unito, è stata consegnata in tempo e nel budget e della qualità che l'utente finale si aspetta, e, cosa più importante, il valore è dimostrato per la spesa delle casse pubbliche". Questo ruolo è effettivamente gli occhi e le orecchie di governo all'interno del progetto. Sono alla guida di un team diversificato di specialisti di talento e "best in class", che fornisce informazioni e garanzie su tutti gli aspetti del progetto e lavora in reale collaborazione con i team del progetto, il Dipartimento e la Network Rail". Vedi https://www.linkedin.com/in/sue-kershaw-0249262/?ppe=1; visitato il 21 luglio 2017.
 

40. EY International Trade, Economics and Policy Unit, biografia dello specialista fiscale Chris Sanger,
http://www.ey.com/uk/en/issues/business-environment/ey-international-trade-economics-and-policy-unit#section4; visitato il 18 ottobre 2017.

41. I dati completi per il 2007 sono disponibili sul sito
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/61353/guide-hospitality-received-by-deptal-board-members.pdf; visitato il 27 settembre 2016.

42. 'EY Partner Stories', un video di Ernst & Young disponibile su YouTube,
https://www.youtube.com/watch?v=feTrncnAVEc; visitato il 2 ottobre 2016.
 

43. Descritto in KPMG 'Client Stories', https://www.kpmgcareers.co.uk/graduates/client-stories/civil-service-learning-csl; visitato il 26 agosto 2017.

44. "Chi gestisce davvero questo posto?", Spinwatch, aprile 2013.

45. Comunicato stampa Capita, 4 luglio 2016, http://www.capita.com/news/news/2016/capita-plc-appoints-ian-powell-as-chairman-designate/.

46. Rapporto annuale KPMG LLP 2014, p.39.

47. EY International Trade, Economics and Policy Unit, sezione politica,
http://www.ey.com/uk/en/issues/business-environment/ey-international-trade-economics-and-policy-unit#section4; visitato il 18 ottobre 2017.

48. PFI: The STEPS Deal, relazione della Commissione per i conti pubblici della Camera dei Comuni, 6 aprile 2005.

49. The Long View - How Will the Global Economic Order Change by 2050?, PwC, 7 febbraio 2017. Un esempio del suo utilizzo da parte dei sostenitori di Brexit è stato su Radio 4 Any Questions il 24 giugno 2017. Darren Grimes, attivista e vicedirettore del sito web di BrexitCentral, ha dichiarato: "PwC ha presentato un rapporto.
E' tutto in . . . Le "ragioni per essere ottimisti su BrexitCentral". Secondo PwC, fino al 2050 saremo l'economia in più rapida crescita nel G7. L'intera argomentazione del Progetto Paura è crollata . . .''.

50. "Imprenditorialità, tecnologia e apertura economica potrebbero contribuire a compensare le vulnerabilità di Brexit", commenta KPMG, responsabile di Brexit Karen Briggs, 19 luglio 2017.


51. Harriet Agnew, "Consultants and Lawyers Brace for Brexit Boom", Financial Times, 26 giugno 2016.


52. Vedi, per esempio, 'Quando i fatti cambiano. . . Hinkley Point legherebbe la Gran Bretagna a un sistema energetico già obsoleto", Economist, 6 aprile 2016, citando il professor Michael Grubb dell'University College di Londra che descrive Hinkley come "grande e basato sulla tecnologia del secolo scorso, che non è ciò di cui il sistema energetico del Regno Unito ha bisogno per il futuro".
 

53. KPMG rafforza la pratica energetica con la nomina di Simon Virley del DECC', comunicato stampa KPMG, 2 febbraio 2015.

54. Hinkley Point C, relazione del National Audit Office, 23 giugno 2017.

55. Sir Win Win Bischoff è ex amministratore delegato di Citigroup Europe e del Gruppo bancario Lloyds. Nel 2011, quando presiedeva il gruppo di lobbying CityUK, ha scritto al governo protestando contro i piani dell'UE per impedire ai revisori contabili di svolgere attività di consulenza. Stephen Haddrill è stato in precedenza del Dipartimento del Commercio e dell'Industria. I direttori del FRC di KPMG e PwC sono Paul George e Melanie McLaren.

56. Relazione annuale FRC 2016/17.

57. Informazioni fornite dall'FRC all'autore, ottobre 2017. I 30 collaboratori sono stati: 13 avvocati, 11 contabili forensi, 5 collaboratori di supporto, 1 assistente sociale. Il budget della FRC nel 2017, per tutto il suo lavoro che va oltre le indagini sulla definizione di standard e compiti simili che riguardano la professione attuariale, è stato di 36 milioni di sterline. 


58. Detagli sui membri del cda e sulle cifre sono disponibili sul sito del FRC ,
https://www.frc.org.uk/Home.aspx.


59. Spiegato dalla FRC all'autore in una email, 18 settembre 2017.

60. Independent Review of Financial Reporting Council Sanctions, 21 novembre 2017.
 

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