CAPITOLO 30
di Robert Malone, tratto da: "Tutte le bugie che il mio governo m'ha detto".
Il pensiero di gruppo e lo Stato amministrativo
Questo libro è in realtà un viaggio di scoperta, un tentativo di effettuare un'analisi delle cause alla radice della tragedia che tutti abbiamo vissuto, cercando di dare un senso alle orribili decisioni di politica pubblica che hanno portato alla crisi del COVID. Le tappe fondamentali del percorso sono state il riconoscimento del ruolo della Trusted News Initiative nel censurare e diffamare le narrazioni e i narratori controcorrente, l'ascesa e la penetrazione globale dell'advocacy journalism, lo sviluppo di una comprensione più profonda del ruolo del World Economic Forum/Great Reset e del suo programma di formazione/indottrinamento dei giovani leader, il processo di formazione delle masse o psicosi di massa (la base psicologica del totalitarismo), le diffuse forme di regolamentazione e altre forme di cattura del governo, il ruolo dello Stato amministrativo, lo sfruttamento della "crisi" da parte delle banche centrali e dei fondi di investimento di massa, l'armamento della malattia infettiva Fearporn ["porno della paura", si riferisce ai contenuti dei media mainstream che giocano deliberatamente e in modo allettante sulle paure delle persone riguardo a disastri, malattie e morte] come modello di business mediatico e strumento politico, la tecnologia "Nudge" e il controllo del comportamento governativo, e tanti altri fattori che hanno contribuito all'emergente fenomeno globale della "COVIDcrisi" che ha distrutto milioni di vite, aziende, l'istruzione dei bambini, la fiducia nell'integrità della scienza e della medicina e ha innescato una crisi economica che minaccia di far crollare i pilastri che sostengono le economie e i sistemi bancari occidentali.
La tendenza di molti è quella di concentrarsi su uno di questi fattori come causa principale, trascurando la complessa interazione globale di tutti i fattori, una tendenza molto umana a cercare un singolo fattore o un individuo da ritenere responsabile. I favoriti sono spesso il WEF/Klaus Schwab (che in qualche modo ha creato se stesso come caricatura del male), Bill Gates (allo stesso modo), Larry Fink/Blackrock, Bank of America, così come i fondi di investimento Vanguard e State Street, il piccolo numero di famiglie bancarie che controllano la maggior parte delle banche centrali, le Nazioni Unite, l'Organizzazione Mondiale della Sanità/il veterinario Dr. Tedros, l'ascesa dello Stato amministrativo-corporativo/il totalitarismo invertito, Anthony Fauci, Deborah Birx, l'elenco continua. Tutti hanno avuto un ruolo nel favorire questo disastro globale, iniziato con l'introduzione di una nuova variante di un virus respiratorio a RNA esistente nella popolazione umana mondiale e che sembra concludersi come uno dei più grandi fallimenti politici globali della storia dell'umanità.
Prendendo in prestito un termine dall'economia, la maggior parte di questi fattori interagenti ha una portata macroscopica. Ma che dire dei fenomeni più microscopici? Ci sono comportamenti o processi organizzativi generali o di sistema che hanno contribuito alla catastrofe delle politiche pubbliche?
Alcuni di questi tipi di effetti hanno contribuito al processo decisionale? Esistono pratiche organizzative diffuse che hanno permesso qualcosa di simile a un processo frattale emergente, come quello descritto da Harrison Koehli nei suoi recenti saggi che confrontano e contrastano criticamente il lavoro di Mattias Desmet e Andrew Lobaczewski (cfr. Political Ponerology: The Science of Evil, Psychopathy, and the Origins of Totalitarianism [435])? C'è una componente di questo disordine che è una conseguenza del modo in cui sono organizzati i nostri governi e le grandi imprese, alcuni comportamenti organizzativi fondamentali apparentemente benigni che potrebbero essere chiaramente identificati e quindi modificabili in modo da ridurre il rischio di future reazioni eccessive e di follia collettiva globale?
Molti ritengono che i numerosi tentacoli del relativismo postmoderno e l'arrivo al punto di arrivo logico delle tendenze dell'individualismo liberale moderno forniscano una spiegazione, una spiegazione basata su pregiudizi culturali per la crisi COVID [436, 437]. Ma nella misura in cui ciò è vero, per risolvere il problema saranno necessari profondi cambiamenti politici a livello "generazionale".
E che dire di alcuni semplici assunti organizzativi che vengono ampiamente insegnati e tenuti cari dalle aziende e dai politici governativi?
Con questo preludio, prendiamo in considerazione un aspetto che ultimamente mi sta molto a cuore. C'è uno stile decisionale di gruppo che porta a decisioni di gruppo sbagliate, ergo: il groupthink, che è arrivato a dominare le pratiche di gestione sia nel governo che nelle grandi aziende. Perché succede?
Il groupthink è qualcosa di diverso dall'idea di formazione di massa che il professor Mattias Desmet ha sviluppato e ampliato. Prendiamoci un momento per esaminare le teorie alla base delle moderne pratiche di gestione nel contesto dell'intera crisi COVID. Pratiche di gestione che hanno portato alle risposte di politica pubblica del governo statunitense e alla risposta globale dell'Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) e di altre nazioni.
Il groupthink ha ormai permeato lo stato amministrativo, a tal punto che i metodi utilizzati per combattere il groupthink sono quasi scomparsi dalla mentalità dei manager di gruppo.
Quindi, per ricapitolare, cos'è il groupthink?
Pensiero di gruppo
Il groupthink è un fenomeno psicologico che si verifica all'interno di un gruppo di persone in cui il desiderio di armonia o di conformità nel gruppo porta a un risultato decisionale irrazionale o disfunzionale. La coesione, o il desiderio di coesione, in un gruppo può produrre una tendenza tra i suoi membri ad essere d'accordo a tutti i costi
(Wiki).
Il Groupthink è stato reso popolare dall'autore Irving Janis, prima in un articolo del 1971 e poi ampliato nel suo famoso libro Victims of Groupthink. Il lavoro di Janis si concentrava sulle dinamiche o sulla teoria dei piccoli gruppi. Janis fece ricerche e scrisse sul comportamento dei piccoli gruppi e su come i gruppi funzionano in modo positivo e negativo. Mentre procedeva con il suo lavoro accademico, si è reso conto che vedeva esempi di comportamenti di gruppo andati male, in particolare nel contesto di varie decisioni federali che si sono verificate negli anni '60 e poi fino al presente (inizialmente la cattiva gestione della guerra del Vietnam, poi il Watergate).
Il dottor Janis ha analizzato i comportamenti di piccoli gruppi sotto pressione che prendono decisioni chiave e ha fornito indicazioni molto chiare su come combattere il groupthink. Attraverso un attento esame di una serie di casi di studio incentrati sui successi e sui fallimenti della politica estera del governo statunitense, Janis ha descritto come tendono a comportarsi i gruppi chiusi e insulari che si auto-rinforzano e come possono sbagliare.
Friedrich Nietzsche (1844-1900) alludeva allo stesso fenomeno scrivendo: "La follia è l'eccezione negli individui, ma la regola nei gruppi".
Questa affermazione informa l'intera analisi di Irving Janis e la sua teoria personale, che è contenuta nel libro Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign Policy [438], e poi queste idee sono state ampliate in altre sue opere.
Tuttavia, le storie ammonitrici dei casi di groupthink di Janis sembrano essere state lasciate fuori dalla formazione moderna, e l'enfasi principale nella maggior parte dei programmi di formazione MBA, aziendali e governativi si è spostata su come sviluppare e rafforzare la coesione e il consenso del gruppo, l'esatto contrario di ciò che è necessario per un buon processo decisionale di gruppo e per evitare il groupthink. Lo stile degli "stadi di sviluppo del gruppo" di Tuckman (noti anche come "norming, storming, forming e performing") è oggi considerato la "best practice" per le dinamiche dei piccoli gruppi dai governi e dalle grandi aziende. È quello che mi è stato insegnato quando ho partecipato al programma post-laurea di un anno della Harvard Medical School Global Clinical Scholars Program. Questo processo è stato sviluppato per la prima volta nel 1965 e ha continuato a guidare la maggior parte dei manager delle grandi aziende.
Le fasi di Tuckman dello sviluppo di un gruppo
Il modello di sviluppo del gruppo "forming-storming-norming-performing" è stato proposto per la prima volta da Bruce Tuckman nel 1965, secondo il quale queste fasi sono tutte necessarie e inevitabili affinché un team cresca, affronti le sfide, affronti i problemi, trovi le soluzioni, pianifichi il lavoro e produca risultati (Wiki).
Questo processo di sviluppo del gruppo è considerato così importante per i responsabili delle risorse umane che persino il sito americano di annunci di lavoro, Indeed, ha una pagina web che lo descrive:
La formazione, la tempesta e la normalizzazione sono fasi di sviluppo psicologico che un team incontra mentre lavora a un progetto. I team passano attraverso ogni fase per conoscersi, affrontare le sfide, affrontare i problemi, trovare le soluzioni e infine concentrarsi sul raggiungimento di un obiettivo comune. Esistono fasi definitive che i team attraversano per sviluppare e completare con successo i progetti. Le fasi indicano i passi comuni che molti team seguono durante lo sviluppo e la creazione. Lo sviluppo del team è il processo di apprendimento di un lavoro di squadra efficace.
Il problema è che i metodi alla base delle "fasi di sviluppo del gruppo" di Tuckman non si occupano di come evitare il groupthink. Anzi, le fasi di sviluppo del gruppo di Tuckman incoraggiano il groupthink.
Ecco le cinque fasi:
1. Formare (formazione del gruppo): include la manifestazione di "entusiasmo, socializzazione, tono generalmente educato, attenersi ad argomenti sicuri, non essere chiari su come ci si inserisce, e un po' di ansia e di domande".
2. Tempesta
(Riunioni iniziali del gruppo): "resistenza, mancanza di partecipazione, conflitto legato a differenze di sentimenti e opinioni, competizione, emozioni elevate e inizio di un avvicinamento alle norme del gruppo".
3. Norming (gruppo di lavoro): "miglioramento del senso dello scopo e della comprensione degli obiettivi, maggiore fiducia, maggiore impegno, coinvolgimento e sostegno dei membri del team, riduzione dell'ansia e inizio dello sviluppo della coesione".
4. Esecuzione: "Le caratteristiche del rendimento includono una maggiore motivazione, un'elevata fiducia ed empatia, individui che tipicamente si rimettono alle esigenze del team, una produzione efficace, un rendimento costante e dimostrazioni di interdipendenza e autogestione (definita anche auto-organizzazione)".
5. Aggiornamento
Questa è letteralmente la spina dorsale dei processi che portano al groupthink! Eppure è la tecnica manageriale in tutta l'industria e il governo per prendere decisioni di gruppo. Non c'è da stupirsi che lo Stato amministrativo stia fallendo!
Attraverso la crisi COVID, abbiamo scoperto che i nostri leader in diverse agenzie (non solo negli Stati Uniti, ma anche in Canada e in tutto il mondo) hanno preso decisioni di gestione della salute pubblica piuttosto avventate. Naturalmente, come discusso in precedenza, sono in gioco anche altre questioni: la cattura normativa, il totalitarismo invertito, il processo decisionale dall'alto verso il basso (Casa Bianca, Birx o Fauci), ecc. Ma alla base, il pensiero di gruppo è arrivato a dominare il processo decisionale di gruppo nel XXI secolo. Credo che ciò sia dovuto in parte al fatto che l'insegnamento diffuso degli "stadi di sviluppo del gruppo" di Tuckman ha dominato i programmi di formazione organizzativa governativa e aziendale tra la fine del XX e l'inizio del XXI secolo.
Come descritto e definito dal dottor Janis, il fulcro della comprensione dello sviluppo della psicopatologia del groupthink è il potere decisionale di un gruppo coeso, un piccolo gruppo, che vuole riunirsi, evitare le controversie e crede di essere un'élite, il meglio del meglio. È affascinante guardare indietro a questo libro di testo fondamentale che ha introdotto e definito per la prima volta il termine "groupthink", facendolo entrare nella coscienza pubblica, e poi valutare la crisi COVID da questa prospettiva. Abbiamo effettivamente riscontrato le caratteristiche del groupthink nelle persone che hanno guidato la nostra risposta alla crisi COVID negli Stati Uniti, in Nuova Zelanda, Australia, Canada e, naturalmente, nell'Organizzazione Mondiale della Sanità? La risposta è diventata evidente, un deciso "sì".
Non sto assolutamente dicendo che il WEF non abbia avuto un ruolo, così come l'OMS, le Nazioni Unite, Pfizer, BioNTech, Moderna e tutti questi altri fattori. Possono accadere molte cose allo stesso tempo.
Una delle cose che mi ha colpito di più nel lavoro del Dr. Janis è ciò che egli descrive come azioni dalla testa dura da parte di gruppi dalla testa molle. Egli si riferisce al pensiero molle come al prodotto di questi tipi di gruppi coesivi in cui tutti vogliono essere d'accordo con gli altri. È più importante essere d'accordo con gli altri che avere ragione. Questa è una delle caratteristiche.
Citando Janis:
Aderire alle norme del gruppo e alle pressioni verso l'uniformità. Proprio come nei gruppi di cittadini comuni, una caratteristica dominante sembra essere quella di rimanere fedeli al gruppo. È importante essere leali, attenendosi alle decisioni che il gruppo si è impegnato a prendere anche quando la politica funziona male e ha conseguenze indesiderate che disturbano la coscienza dei membri. Quindi le persone si preoccupano a livello profondo dell'etica e di cose del genere, ma è più importante che rimangano coese. In un certo senso, i membri considerano la lealtà al gruppo la più alta forma di moralità.
Questa è un'affermazione cruciale, un momento di "micidialità". Il dottor Janis va oltre:
La lealtà richiede che ciascun membro eviti di sollevare questioni controverse, di mettere in discussione argomenti deboli o di porre un freno a un pensiero morbido.
Quale descrizione migliore di quella che abbiamo osservato negli anni della crisi COVID?
Vorrei anche sottolineare un'altra intuizione del dottor Janis. Paradossalmente, è probabile che i gruppi con la testa molle abbiano un cuore estremamente duro nei confronti dei gruppi esterni e dei nemici percepiti. Quindi, quando penso al comportamento emerso dalle interazioni tra i propagandisti governativi, i social media o i media mainstream, i comportamenti sembrano dimostrare le classiche caratteristiche del groupthink. Uno degli altri punti chiave che Janis sottolinea in tutto il suo libro è che per evitare il groupthink è necessario coinvolgere persone esterne, o avere qualche meccanismo che induca il gruppo a rivalutare continuamente le decisioni prese. Il gruppo deve mettere continuamente alla prova le proprie ipotesi sulla realtà.
Questo è chiaramente qualcosa che non è accaduto. Cito di nuovo:
Maggiore è l'amabilità e l'esprit de corps tra i membri del gruppo politico, maggiore è la probabilità che il gruppo cada nel groupthink.
Quindi, ripensate all'Operazione Warp Speed, a Big Tech, a Twitter, al TNI, all'OMS, ai governi nazionali. Pensate a come si sono comportati. I leader di questi gruppi condividevano chiaramente un grande esprit de corps durante il COVID-19 (credevano di salvare il mondo)! È chiaro che si conoscevano e si sentivano affettuosi l'uno con l'altro. Maggiore è l'amabilità e l'esprit de corps tra i membri di un gruppo politico, maggiore è il rischio che il pensiero critico e indipendente venga sostituito dal pensiero di gruppo. Il che rischia di sfociare in azioni irrazionali e disumanizzanti dirette contro i gruppi esterni, esattamente come abbiamo visto. Con la propaganda, gli attacchi, la manipolazione dei media, la diffamazione, il gaslighting ("dare alle fiamme"), tutto questo.
Gli attacchi agli autori della Dichiarazione di Great Barrington sono stati un classico comportamento di gruppo guidato dal pensiero comune. A posteriori è chiaro a tutti che gli autori di Great Barrington hanno offerto una solida visione basata sui fatti riguardo alle serrate e hanno presentato le loro scoperte alla Casa Bianca in modo responsabile e professionale. Le idee sono state offerte in buona fede. Cosa ha fatto la task force sul coronavirus della Casa Bianca? Non si è limitata a discutere, non si è limitata a non essere d'accordo. Hanno cercato di distruggerle e di distruggere le persone che le avevano elaborate. Proprio quello che propone il dottor Janis è la psicologia tipica di questi gruppi che si formano e che storicamente hanno portato ad alcuni dei più grandi fallimenti delle politiche pubbliche nella storia degli Stati Uniti. Sospetto che la storia registrerà la crisi COVID come un altro di questi grandi fallimenti politici.
Se seguiamo i consigli e le intuizioni del dottor Janis, potremmo essere in grado di sviluppare, insegnare e applicare alcune strutture e processi molto chiari per combattere il pensiero di gruppo. Esaminare la risposta alla crisi COVID da questa prospettiva, come un altro caso di studio più moderno, offre un'opportunità molto interessante per capire effettivamente cosa è successo e fornire prescrizioni basate su un'analisi vera e onesta, nonché per sviluppare piani e formazione volti a evitarlo in futuro.
Suggerisco di inquadrare la questione in modo non partitico, in quanto è davvero molto produttivo e adattivo. Siamo tutti interessati al governo e a un processo decisionale efficace, che siate di sinistra, di destra, di centro, di sopra o di sotto. Tutti vogliamo un buon governo. Vogliamo un buon rapporto qualità-prezzo. E purtroppo si ripete troppo spesso la tendenza storica secondo cui chi non ricorda la storia è destinato a ripeterla. E quello che abbiamo avuto con la crisi COVID è un grande caso di studio sull'incapacità di imparare le lezioni della storia americana sui fallimenti della politica estera americana e di applicare tali lezioni nel contesto di una risposta di salute pubblica.
Non credo che si tratti di una questione democratica o repubblicana, liberale o conservatrice. Penso che possiamo essere tutti d'accordo sul fatto che il buon governo è qualcosa che tutti vogliamo e che dovremmo mettere in atto le politiche e le migliori pratiche del buon governo, anche se abbiamo ancora lo Stato amministrativo, anche se l'amministrazione entrante non è in grado di smantellare il servizio esecutivo superiore e le strutture totalitarie invertite in modo efficace come potrebbe desiderare di fare. Anche se le strutture dello Stato amministrativo sono ancora in vigore, dobbiamo essere in grado di imparare da questo.
Insegnamenti basati su un'analisi aperta e rigorosa delle cause.
È chiaro che una delle lezioni fondamentali deve essere quella di evitare un processo decisionale basato su un piccolo gruppo coeso che non permetta di mettere in discussione il gruppo stesso e il suo consenso. Il dottor Janis parla di questo problema come di un pretzel. È necessario avere una coesione sufficiente nel gruppo di leadership, ma anche essere in grado di testare e mettere alla prova i prodotti intellettuali che il gruppo di leadership produce. Un modello alternativo prevede che un esecutivo unitario si limiti a prendere decisioni unilaterali. In un sistema di questo tipo, la popolazione affida tutte le decisioni nelle mani di un re o di un dittatore e il gioco è fatto. Qui negli Stati Uniti d'America abbiamo rifiutato questo modello durante la nostra fondazione e abbiamo la tendenza a voler utilizzare i gruppi e a prendere decisioni di gruppo. Pensiamo che questo modello offra una maggiore diversità di opinioni e che questa diversità intellettuale si traduca in un migliore processo decisionale e in risultati finali. Qui negli Stati Uniti siamo generalmente d'accordo sull'idea che la diversità di opinioni sia positiva. Penso che in generale possiamo essere d'accordo su questo. Vogliamo la diversità di opinioni, ma i benefici della diversità intellettuale si perdono se c'è troppa coesione all'interno di un gruppo decisionale. Se il gruppo è solo una rete di amicizie d'élite, ci ritroveremo con un gruppo che agisce principalmente per rafforzarsi e proteggersi a vicenda.
Per affrontare questo problema, il dottor Janis ha fornito nove suggerimenti. Nove raccomandazioni chiare e tangibili che possiamo utilizzare e implementare nelle nostre politiche pubbliche su come questi gruppi decisionali dovrebbero operare. Molte di queste raccomandazioni sono utilizzate dai leader addestrati dalle forze armate statunitensi, perché devono essere in grado di rispondere a un panorama tattico e strategico in continua evoluzione.
Ma non credo che facciano parte della formazione dei dirigenti del Servizio sanitario e umano, o di molte altre agenzie (e grandi aziende). La grande lezione da trarre è che possiamo imparare dai fallimenti della leadership della COVIDcrisi e implementare politiche volte a garantire che non si verifichino questo tipo di processi coesivi di gruppo e i tipi di fallimenti a cui sono soggetti. Gruppi burocratici che si concentrano solo su se stessi e si proteggono l'un l'altro, piuttosto che riconoscere i fallimenti politici che stanno propagando e rispondere in modo appropriato al servizio dei cittadini che pagano i loro stipendi.
Citando ancora Irving Janis, che riassume le due principali conclusioni della sua analisi:
Insieme ad altre fonti di errore nel processo decisionale, è più probabile che il groupthink si verifichi all'interno di piccoli gruppi coesi di decisori. E che gli effetti più corrosivi del groupthink possono essere contrastati eliminando l'isolamento del gruppo, le pratiche di leadership troppo direttive e altre condizioni che favoriscono le conclusioni premature.
Come conseguenza di queste conclusioni premature, tutti noi abbiamo sofferto. Siamo tutti vittime del pensiero di gruppo, a causa di queste conclusioni premature.
Ancora una volta, citando il dottor Janis:
Coloro che prendono sul serio queste conclusioni probabilmente scopriranno che la poca conoscenza che hanno del groupthink aumenta la loro comprensione delle cause delle decisioni di gruppo errate.
Abbiamo una ricetta fornita dal dottor Janis. Nove punti diversi derivati da una chiara analisi coesiva di molteplici fallimenti e successi delle politiche statunitensi precedenti. La sua analisi e la sua ricetta prevedevano i comportamenti che abbiamo visto; prevedevano il disfunzionalismo. E avremmo potuto evitarlo, se avessimo avuto un po' meno arroganza e un po' più di riflessione e disponibilità a tollerare il dissenso.
Per quanto mi riguarda, quando gestisco dei gruppi, desidero il dissenso. Per avere un pensiero buono, chiaro e scientifico, è necessario essere messi in discussione. Eppure, i vertici del governo statunitense per la risposta alla crisi COVID hanno fatto tutto il possibile per mettere in croce e bloccare qualsiasi comunicazione che potesse mettere in discussione il loro consenso.
Ecco le nove raccomandazioni del dottor Janis per prevenire il pensiero di gruppo:
1. Il leader di un gruppo di formatori di politiche dovrebbe assegnare il ruolo di valutatore critico a ciascun membro, incoraggiando il gruppo a dare la massima priorità all'esposizione di obiezioni e dubbi. Questa pratica deve essere rafforzata dall'accettazione da parte del leader delle critiche ai propri giudizi, al fine di scoraggiare i membri dall'esprimere in modo soft i propri disaccordi.
2. I leader di un'organizzazione gerarchica, quando assegnano una missione di pianificazione politica a un gruppo, dovrebbero essere imparziali invece di dichiarare preferenze e aspettative all'inizio. Questa pratica richiede che ciascun leader limiti le sue relazioni a dichiarazioni imparziali sulla portata del problema e sui limiti delle risorse disponibili, senza sostenere proposte specifiche che vorrebbe vedere adottate. In questo modo, i confederati hanno l'opportunità di sviluppare un'atmosfera di indagine aperta e di esplorare in modo imparziale un'ampia gamma di alternative politiche.
3. L'organizzazione dovrebbe seguire la prassi amministrativa di istituire diversi gruppi indipendenti di pianificazione e valutazione delle politiche per lavorare sulla stessa questione politica, ciascuno dei quali svolge le proprie deliberazioni sotto la guida di un leader diverso.
4. Durante tutto il periodo in cui si esamina la fattibilità e l'efficacia delle alternative di policy, il gruppo di policy-making dovrebbe di tanto in tanto dividersi in due o più sottogruppi che si riuniscano separatamente, sotto presidenti diversi, e poi si riuniscano per appianare le loro divergenze.
5. Ciascun membro del gruppo decisionale deve discutere periodicamente le deliberazioni del gruppo con collaboratori fidati della propria unità organizzativa e riferire le loro reazioni.
6. Uno o più esperti esterni o colleghi qualificati all'interno dell'organizzazione che non sono membri del gruppo di definizione delle politiche devono essere invitati a ogni riunione in modo scaglionato e devono essere incoraggiati a mettere in discussione le opinioni dei membri del gruppo.
7. In ogni riunione dedicata alla valutazione delle alternative politiche, almeno un membro deve essere incaricato del ruolo di avvocato del diavolo.
8. Ogni volta che la questione politica coinvolge le relazioni con una nazione o un'organizzazione rivale, una parte consistente del tempo (forse un'intera sessione) dovrebbe essere dedicata a esaminare tutti i segnali di allarme provenienti dai rivali e a costruire scenari alternativi sulle intenzioni dei rivali.
9. Dopo aver raggiunto un consenso preliminare su quella che sembra essere la migliore alternativa politica, il gruppo decisionale dovrebbe tenere una riunione di "seconda opportunità" in cui ogni membro dovrebbe esprimere il più vividamente possibile tutti i suoi dubbi residui e ripensare all'intera questione prima di fare una scelta definitiva.
Non sono solo i governi ad essere caduti negli schemi del pensiero di gruppo. È chiaro che i social media, le big tech e i media aziendali mainstream hanno tutti dimenticato le intuizioni del dottor Janis e le lezioni del groupthink.
